Problem: Producent komponentów do branży automotive, firma z kapitałem zagranicznym, zatrudniał ponad 600 pracowników w systemie 3-zmianowym. Firma miała poważne trudności w zakresie ewidencji czasu pracy, rozliczania nadgodzin oraz zatrudniania cudzoziemców (głównie z Ukrainy i Azji). Dodatkowo w zakładzie zaczęły narastać konflikty związane z brakiem przejrzystości regulaminów premiowych i podejrzeniami o nierówne traktowanie. Na horyzoncie pojawiły się ryzyka związane z sygnalistami a kadra zarządzająca w Polsce obawiała się, że nagromadzone problemy eskalują do właściciela – spółki zagranicznej.

Nasze działania:

• przeprowadziliśmy audyt zgodności w obszarze prawa pracy i legalizacji zatrudnienia,
• uporządkowaliśmy system ewidencji czasu pracy, wspierając dział HR w poprawieniu rozwiązań elektronicznych, zgodnie z przepisami,
• dostosowaliśmy regulaminy wynagradzania i premiowania do wymogów prawa, przygotowując firmę na raportowanie luki płacowej,
• opracowaliśmy procedury sygnalistów i mechanizmy przeciwdziałania mobbingowi,
• wsparliśmy HR w procesie legalizacji pracy i pobytu cudzoziemców.

Rezultat: Firma uniknęła ryzyk finansowych (kary PIP i ZUS), usprawniła proces rozliczeń kadrowych i zwiększyła zaufanie załogi do systemu wynagradzania. Dodatkowo przygotowała się do nowych obowiązków, zabezpieczając zarząd przed odpowiedzialnością prawną oraz korporacyjną.

Problem: Średniej wielkości firma produkcyjna z branży chemicznej dokonała dużych inwestycji w nową linię technologiczną. W trakcie kontroli podatkowej zakwestionowano prawidłowość rozliczeń VAT przy imporcie maszyn pochodzących z różnych krajów spoza UE oraz możliwość zastosowania ulgi B+R dla projektu automatyzacji procesów. Dodatkowo pojawiły się wątpliwości co do klasyfikacji wydatków – czy stanowią ulepszenie, czy remont środka trwałego. Ryzyko doszacowania CIT i konieczności zwrotu VAT sięgało kilku milionów złotych.

Nasze działania:

• przeprowadziliśmy szczegółowy przegląd dokumentacji podatkowej i księgowej,
• przygotowaliśmy opinię zabezpieczającą dotyczącą kwalifikacji wydatków inwestycyjnych,
• opracowaliśmy kompletną dokumentację projektów B+R, umożliwiając skorzystanie z ulgi podatkowej,
• w toku kontroli podatkowej reprezentowaliśmy spółkę przed organami, dostarczając argumentów do obrony stanowiska spółki,
• wdrożyliśmy wewnętrzne procedury dokumentowania wydatków i raportowania VAT.

Rezultat: Udało się utrzymać rozliczenia VAT, obronić prawo do ulgi B+R i uniknąć wielomilionowych doszacowań. Co więcej, wdrożone procedury pozwoliły spółce efektywnie korzystać z ulg podatkowych także w kolejnych projektach.

Problem: Rodzinna firma produkcyjna z branży spożywczej, działająca od ponad 30 lat, planowała przekazanie zarządzania kolejnemu pokoleniu, wspieranemu przez managera wyłonionego w drodze rekrutacji. Brakowało jednak formalnej strategii sukcesyjnej, a struktura korporacyjna była przestarzała. W spółce panowały rozbieżności między wspólnikami co do kształtu modelu zarządzania, a brak odpowiednich mechanizmów korporacyjnych groził paraliżem decyzyjnym. Dodatkowo firma planowała rozwój poprzez ekspansję zagraniczną i potrzebowała struktury organizacyjnej dopasowanej do planów inwestycyjnych.

Nasze działania:

• przeprowadziliśmy audyt korporacyjny, identyfikując słabe punkty w strukturze organizacyjnej,
• przygotowaliśmy plan sukcesji z udziałem fundacji rodzinnej jako wehikułu ochrony majątku oraz uwzględnienia interesu majątkowego członków rodziny
• zmodyfikowaliśmy umowę spółki oraz wprowadziliśmy umowę wspólników, wprowadzając mechanizmy zapobiegające sporom wspólników (np. drag along, tag along, klauzule rozstrzygające konflikty),
• doradziliśmy w zakresie restrukturyzacji grupy kapitałowej i przygotowaliśmy strategię podatkową dla planowanej ekspansji,
• wspieraliśmy zarząd w procesie komunikacji ze wspólnikami oraz zespołem

Rezultat: Firma zyskała stabilne podstawy korporacyjne, bezpieczną strukturę sukcesyjną oraz narzędzia do rozwoju międzynarodowego. Zarząd został zabezpieczony przed konfliktami wspólników, a przedsiębiorstwo uniknęło ryzyka utraty ciągłości zarządzania.