Czas czytania: 1 minuta
Dyrektywa 2023/970 kojarzona jest najczęściej z hasłem: pracodawcy muszą podawać widełki wynagrodzenia w ogłoszeniach o pracę. Jak wiemy, nie jest to prawda — poza tym, w mojej ocenie, jest to ostatni krok w całym łańcuchu, jaki przygotowała dla nas Unia Europejska.
Stale i niezmiennie powtarzam klientom Kancelarii, że organizacja, która opublikuje widełki bez zbudowania systemu, który za nimi stoi oraz systemu zrozumiałego wewnątrz organizacji, naraża się na zarzuty dyskryminacji płacowej bardziej niż firma, która nie opublikowała ich wcale.
Poniżej wyjaśniam, jak ten system powinien wyglądać — od architektury wynagrodzeń, przez wartościowanie stanowisk, po praktyczne obowiązki informacyjne wobec kandydatów i najczęstsze błędy, które popełniają pracodawcy.
Widełki nie są punktem wyjścia – są punktem dojścia
W rozmowach z klientami dotyczącymi wdrożenia przepisów, które weszły w życie po 24 grudnia 2025 roku, wielu z nich koncentrowało się na tym, czy mają podawać w ogłoszeniach o pracę widełki, bez zastanowienia się, co ma wchodzić w skład tych widełek. Same widełki, niezależnie od tego, na którym etapie rekrutacji zostaną ujawnione, muszą odzwierciedlać wewnętrzną architekturę wynagrodzeń obowiązującą u pracodawcy. Bez tej architektury są liczbami bez uzasadnienia.
Logika systemu wygląda następująco:
Struktura organizacyjna → wartościowanie stanowisk → kategorie zaszeregowania → siatka płac → widełki w ogłoszeniu
Każdy krok zależy od poprzedniego. Moim zdaniem nie można skutecznie podać widełek wynagrodzeń kandydatowi do pracy w sytuacji, w której organizacja zaczyna od końca — czyli od wpisania kwot do ogłoszenia. To jest jak budowanie domu od dachu. Przy pierwszym pytaniu kandydata lub pracownika o uzasadnienie różnicy w wynagrodzeniach cała konstrukcja się sypie.
Co naprawdę oznacza pojęcie „wynagrodzenia”
Bez zrozumienia pojęcia wynagrodzenia nie będziemy w stanie spełnić żadnych obowiązków informacyjnych przewidzianych w dyrektywie. Przepisy o transparentności wynagrodzeń definiują wynagrodzenie szeroko — obejmuje ono:
• wszystkie składniki wynagrodzenia, niezależnie od ich nazwy i charakteru,
• inne świadczenia związane z pracą,
• zarówno świadczenia pieniężne, jak i niepieniężne.
W praktyce oznacza to wynagrodzenie zasadnicze, składniki zmienne (premie, prowizje, nagrody), dodatki oraz benefity pozapłacowe.
Kluczowe rozróżnienie, którego brakuje w większości ogłoszeń o pracę, to podział na:
• wynagrodzenie zasadnicze — stałe i gwarantowane, niezależne od wyników,
• składniki zmienne — premie, prowizje, nagrody, uzależnione od określonych kryteriów.
Brak tego rozróżnienia w komunikacji z kandydatem będzie jednym z najczęstszych źródeł nieporozumień i podstawą zarzutu wprowadzenia kandydata w błąd.
Sama znajomość pojęcia wynagrodzenia to jednak wciąż za mało. Pracodawca, który wie, co musi ujawnić, ale nie ma systemu, który to uzasadnia — jest w dokładnie tej samej sytuacji co wcześniej. I tu właśnie wchodzi siatka płac.
Czym jest siatka płac i dlaczego nie można jej pominąć
Siatka płac to systemowe przypisanie wynagrodzeń do kategorii stanowisk. Takich kategorii u pracodawcy może być kilka, np. osiem. Różne stanowiska, czasami niepowiązane ze sobą w żaden sposób, mogą znajdować się w tej samej kategorii. Jest to efekt wartościowania — procesu analitycznego, który porządkuje stanowiska według obiektywnych kryteriów: złożoności pracy, odpowiedzialności, wymaganych kompetencji i warunków pracy.
Pracodawca, który nie rozumie, w jaki sposób wartościuje stanowiska pracy i jakim umiejętnościom pracownika przypisuje określoną wartość, będzie miał problem ze stworzeniem przedziałów wynagrodzeń oraz prawidłowym określeniem widełek.
Dwa poziomy kryteriów: stanowisko i osoba
Wartościowanie stanowisk opisuje wartość roli w organizacji — niezależnie od tego, kto ją zajmuje. Dostarcza podstaw do zbudowania siatki płac i określenia widełek dla danej kategorii.
Wynagrodzenie konkretnego pracownika zależy natomiast od jego indywidualnego wkładu w ramach tych widełek. Tu wchodzą w grę doświadczenie, kompetencje, wyniki pracy, wiedza o organizacji oraz efektywność.
Jeżeli organizacja próbuje mechanicznie przełożyć punkty z wartościowania na wynagrodzenie konkretnej osoby — traci możliwość uzasadniania różnic indywidualnych. A to właśnie te różnice będą przedmiotem pytań pracowników i postępowań po 7 czerwca 2026 roku.
Transparentność nie oznacza identycznego wynagradzania wszystkich na tym samym stanowisku. Oznacza możliwość logicznego wyjaśnienia, dlaczego jedna osoba zarabia więcej niż druga — i dlaczego ta różnica nie wynika z płci.
Obowiązki informacyjne wobec kandydatów – co, kiedy i jak
Pracodawca ma obowiązek podać kandydatowi:
- • informacje o składnikach wynagrodzenia (co wchodzi w zakres pojęcia wynagrodzenia),
- • informację o początkowej wysokości wynagrodzenia lub jego przedziale (widełkach),
- • jeśli podaje konkretną kwotę — okres, którego ona dotyczy (miesięcznie, rocznie),
- • odpowiednie postanowienia regulaminu wynagradzania lub układu zbiorowego pracy, jeśli pracodawca jest nimi objęty.
Najbezpieczniejsze podejście traktuje ten obowiązek jako łączny — wszystkie te informacje powinny być przekazane razem, jako jeden pakiet. Rozdzielanie ich w czasie lub przekazywanie fragmentaryczne zwiększa ryzyko zarzutu naruszenia przepisów. Jest to jednak podejście daleko ostrożnościowe.
Kiedy przekazać informacje?
Przepisy dopuszczają kilka momentów: w ogłoszeniu o pracę, przed rozmową kwalifikacyjną lub najpóźniej przed nawiązaniem stosunku pracy. Nie ma obowiązku zamieszczania widełek w samym ogłoszeniu — kluczowe jest, aby kandydat otrzymał je odpowiednio wcześnie.
Rekomendowana praktyka: przekazać informacje po wstępnej selekcji przez rekrutera, przed rozmową z osobą, która ma realny wpływ na decyzję o wynagrodzeniu, w formie dokumentowej (np. e-maila). Zapewnia to spójność procesu i możliwość odtworzenia ustaleń.
Czy po podaniu widełek można pytać o oczekiwania finansowe?
Tak — i jest to w pełni uzasadnione. Podanie widełek nie zamyka rozmowy o finansach. Przeciwnie — powinno stanowić punkt wyjścia do świadomych negocjacji. Celem przepisów jest stworzenie ram do uczciwej rozmowy, a nie jej wyeliminowanie.
Najczęstsze błędy pracodawców przy publikowaniu widełek
Zbyt szerokie i nierealne przedziały
Widełki muszą dotyczyć konkretnej rekrutacji i faktycznych możliwości finansowych organizacji — nie marketingowego zakresu „od minimum do gwiazdki”.
Oferowanie wynagrodzenia poniżej dolnej granicy widełek
Jeśli pracodawca publikuje przedział, dolna granica staje się minimalnym możliwym poziomem wynagrodzenia. Zaproponowanie niższej kwoty może zostać uznane za naruszenie obowiązków informacyjnych.
Brak rozróżnienia między wynagrodzeniem stałym a zmiennym
Komunikat typu „do 15 000 zł”, bez wskazania, jaka część jest gwarantowana, a jaka zależna od wyników, prowadzi do nieporozumień i może stanowić podstawę zarzutu wprowadzenia kandydata w błąd. Wynagrodzenie zasadnicze i składniki zmienne należy komunikować oddzielnie.
Ujawnianie informacji wyłącznie pod presją kandydata
Przekazywanie widełek tylko wtedy, gdy kandydat o to wyraźnie poprosi, prowadzi do nierównego traktowania i niespójności procesu. Standardy komunikacji powinny być jednakowe dla wszystkich kandydatów.
Brak dokumentowania komunikacji
Pracodawca, który nie dokumentuje, kiedy i w jakiej formie przekazał informacje o wynagrodzeniu, nie ma możliwości wykazania, że dopełnił obowiązków. Forma e-mailowa lub pisemna jest tu absolutnym minimum.
Wyjątki są częścią systemu – pod warunkiem, że są udokumentowane
Co zrobić, gdy widełki wynagrodzenia nie odzwierciedlają sytuacji konkretnej osoby w organizacji? Przychodzi do nas kandydat i wiemy, że ma ogromny potencjał, ale nie spełnia jeszcze minimalnych wymagań na dane stanowisko. Albo przeciwnie — mamy osobę tak doświadczoną i wybitną, która wyróżnia się nie tylko poziomem wiedzy, lecz także umiejętnością przyciągania nowych klientów, a rynek wycenia ją powyżej górnej granicy widełek. Do tego dochodzą jeszcze przypadki historycznych wynagrodzeń negocjowanych indywidualnie.
W takiej sytuacji nie można powiedzieć, że widełki są określone raz na zawsze i nic nie możemy z tym zrobić — bo to w praktyce oznaczałoby utratę wartościowego pracownika. System wynagrodzeń musi dopuszczać takie sytuacje. Warunkiem bezpieczeństwa nie jest ich brak — lecz umiejętność ich udokumentowania i uzasadnienia.
W mojej ocenie to pracodawca dobiera zespół, z którym chce pracować. Takie sytuacje powinny należeć do rzadkości i nie mogą stać się regułą, ale jeżeli już się pojawią, organizacja nie może rozłożyć rąk i uznać, że przepisy nie pozwalają na inne rozwiązanie. Kluczem jest sprawnie działający system oraz świadomość, dlaczego konkretne decyzje zostały podjęte w taki, a nie inny sposób.
